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【谢老师聊小超-2020年12月刊】大大的永辉与小小的生鲜传

小麦2021-04-07【1.85传奇】人已围观

简介  主题:奇小鲜店  2020年12月,首先,随着国务院出手ATM三大平台的垄断行为,新零售高光不在,不再有人吹风口,而是互相看看穿着什么短裤了

  主题:奇小鲜店

  2020年12月,首先,随着国务院出手ATM三大平台的垄断行为,新零售高光不在,不再有人吹风口,而是互相看看穿着什么短裤了。新零售中最后一块蛋糕、最接地气的社区电商,也的价格战泥泽中,暂时看不到胜利者。社区电商之战很可能会比打车大战更持久。目前还不好打赌谁会赢。

  近一个月,好多朋友问我社区电商下一步会变成什么样。我再说一遍上个月的前言中说的观点(不是为了骗稿费哈):市场要效率、要公平;为政者短期要经济效益,长期要共同富裕。

  在中国为商者,最好考虑多赢,而不是吃独食。说得浅白一点,对中央来说,为了二三十亿的税收,造成几十上百万失业者,国家要付出的救济金是多少亿?对地方来说,平台的税交在哪里?个体户的税交在哪里?

  大疫之年,消灭几万名批发商代理商,与消灭几十上百万个体户的社会意义是天壤之别。程序与结果,哪个更重要?一人一票的美式普选是程序,消灭贫困人口是结果。纯粹的市场是竞争的程序,保就业保民生保底层就业者的是结果。注重效率和效益的同时,兼顾程序与结果,是执政团队成熟的标志。简单地说:孩子才做选择题,成年人就是全要!

  破魂斩斩断爱恨情仇, 劈星斩划过茫茫苍空。 噬魂沼泽噬七情六欲, 审判释心血交融。 雷霆一击如雷神裁决, 火龙气焰牵挂留心头。

  并且的不是行业创新,而是打负毛利价格战这一明显违反《反不当竞争法》的行为。行业要进化,但是不能被资本和平台,以这种违法的、激进的形式收割。

  在这种大势氛围下,风口开始回归零售的基本功,研究实体零售技术的文章又活跃起来了。

  其次,经过两三年的摸爬滚打,一批老零售人,包括我,开始认识到:中国太大了,中国就是半个地球!即在国外看到的一切,在中国都有空间。在中国不可能一种业态通吃,不论是平台电商、垂直电商、社区电商、社交电商、购物茂、大卖场、标超、便利店、专业店、中变传奇专卖店。在不同层级的大中小城市乡村,只要实意认真做,总有市场。只是市场变了,从只需大胆就能赚钱,变为了又大胆又会动脑筋才能赚钱,即胆大心细。

  因此,很多业者终于从心比天高,回到固本培元。本期介绍两个笃实守正的案例:

  这是家不算老的老店,它的前身只是家普通的永辉绿标Bravo,地处上海松江新城的核心商业区,松江万达的负一楼。商圈不差,所以的动机,应该不是被业绩所迫,而是做实验。

  没之前无啥亮点,之后让我眼前一亮:这家店终于不像永辉,也不像盒马超级,而是像胖东来了。或者说,永辉的营销风格,终于从摇摆不定忽左突右,找到了适合自己的新风格。

  曾经的永辉,生鲜是自己的原创基因,食百则兼蓄并收好又多家乐福大润发各自的一些特色。虽善于学习,但流于表面没有吃透,包括品类管理、档期制、卖场物料的运用。所以在提升档次的过程中,尤其是在新零售浪潮的下,常常为了标新立异而创新,有点迷失。

  例如,在装修建材设备的选择上成本过高,是新的绿标店长期亏损的重大原因之一;在卖场物料上,曾经为了标新立异而吊旗,而在胖东来和盒马,吊旗的形式材质内容不断推陈出新;在卖场氛围的营造上,长期仅局限于春夏秋冬的表达,没有实质意义,顾客无所谓没感觉,对引流活动和商品主题氛围营造不够;在灯光设计上,过于学习伊藤洋华堂,过于追求档次感,黑漆漆的天空配上过多的刺眼的射灯,整体亮度不够,短期的新鲜感过后,缺少亲切感和舒适感。

  吊旗吊牌只是一个载体、只是一个武器,不用就是自废武功。趋势是由虚入实,形状更加灵活多变,更加与下方的陈列紧密结合,并综合运用其它应景道具和商品的吊挂,把吊旗吊牌融入主题场景中。

  其次,不再只依赖刺眼的射灯,各种异型造型灯既丰富了视觉,提升卖场档次,又大大地提高了的整体亮度,让卖场更加舒服、亲切。不再是冷冰冰的高大上,而是如同自家客厅般温暖、舒适、惬意。

  最后,在背景装饰上,向胖东来看齐,从天到地,只要是有空白的地方,都用品类或单品知识填充。这点对中青年顾客很有意义,他们越来越要求了解商品、聪明购物、追求性价比,而不是被大众广告收智商税。即新一代顾客,要求了解产品的优点,值不值,而不是仅仅凭着混个脸熟的广告印象做购物决策。

  而且,从蔬果到食品区,每个促销位,都有CD角色的重点单品POP,而不是推AB角色的促销品:

  可以说永辉的食百部分,终于在吸收胖东来家乐福大润发等其他大卖场的长处之上,形成了自己的营销风格。这种风格在成本与购物氛围之间,达成了较好的平衡,并且有的适应性。

  还值得一提的是,这家店放弃了追求盒马和超级的大海鲜、大堂食,只做小海鲜,这常明智的。大海鲜和堂食,一定只适合非常少数的高端商圈,不具备全国普适性。而小海鲜在2021年会迎来新的井喷,逻辑与最近车厘子价格跳水差不多——只有中国能消费巨量的货。

  永辉只要2020年沿着高铁线展店的策略,把所有三四线城市都开遍了,用这种风格服务全国小镇青年,从目前千店千亿,3-5年之内冲击2000亿大有可能。

  唯一美中不足的地方是,这家店仍然用的是传统的人工POS加自助POS,而不是称重收银一体机,也就是仍然要排队两次,生鲜区称重一次、收银线收银一次。永辉一向不吝惜在固定资产上一掷千金,缺一直没有引进称重收银一体机,颇为奇怪。

  另外,永辉的自助POS不接受在称重台上有其它物品,但是上海的商超开始按国家,不提供塑料袋了,所以很多顾客(包括我)自带了购物袋,但是却不能放在台子上,会报警。

  以前,我是先扫一个购物袋,然后把袋子口张开,从购物车里拿一个扫一个装一个。现在只能等付款完毕后,再装袋,而不能边付款边装袋,多了一道程序,颇为烦人。

  生鲜传奇一直是小业态的代表,上市前景一片,那么王卫总为什么还要搞比生鲜传奇更小的店型呢?

  从近期他在各个峰会上的发言看,他一直主张在石头缝里灌沙子、沙子里浇水,把一个城市占得严严实实地水泼不进。这一策略无疑是正确的,但是遇到了谊品生鲜的干扰,而且钱大妈已经杀进合肥,正在全国。更小的店型意味着更快的展店速度、更高的城市密度。

  生鲜店想一个月几千块钱,招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人,这是一个伪命题。

  今天很多企业采用其他的方法,比如加盟、合伙人等等,那是真正对门店进行管理了吗?无非是一个松散的组织,不大可能成为一个优秀的连锁店。特别是当你做大的时候,这是一个问题。所以,第一个认知是要通过标准化,使门店对人员减少依赖。

  传奇市集店——4500 个SKU,面积600~1000平方米,选址1万人以上小区或人口密集区;

  传奇标准店——2200 SKU ,240平方米左右,选址在1500户以上的小区;

  传奇小鲜店——500 个SKU,60~80平方米,选址在500~1500户的家属大院和小型小。

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