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【谢老师聊小超-2020年12月刊】大大的永辉与小小的生鲜传
小麦2021-04-07【1.85传奇】人已围观
简介 主题：奇小鲜店 2020年12月，首先，随着国务院出手ATM三大平台的垄断行为，新零售高光不在，不再有人吹风口，而是互相看看穿着什么短裤了
主题：奇小鲜店
2020年12月，首先，随着国务院出手ATM三大平台的垄断行为，新零售高光不在，不再有人吹风口，而是互相看看穿着什么短裤了。新零售中最后一块蛋糕、最接地气的社区电商，也的价格战泥泽中，暂时看不到胜利者。社区电商之战很可能会比打车大战更持久。目前还不好打赌谁会赢。
近一个月，好多朋友问我社区电商下一步会变成什么样。我再说一遍上个月的前言中说的观点（不是为了骗稿费哈）：市场要效率、要公平；为政者短期要经济效益，长期要共同富裕。
在中国为商者，最好考虑多赢，而不是吃独食。说得浅白一点，对中央来说，为了二三十亿的税收，造成几十上百万失业者，国家要付出的救济金是多少亿？对地方来说，平台的税交在哪里？个体户的税交在哪里？
大疫之年，消灭几万名批发商代理商，与消灭几十上百万个体户的社会意义是天壤之别。程序与结果，哪个更重要？一人一票的美式普选是程序，消灭贫困人口是结果。纯粹的市场是竞争的程序，保就业保民生保底层就业者的是结果。注重效率和效益的同时，兼顾程序与结果，是执政团队成熟的标志。简单地说：孩子才做选择题，成年人就是全要！
破魂斩斩断爱恨情仇， 劈星斩划过茫茫苍空。 噬魂沼泽噬七情六欲， 审判释心血交融。 雷霆一击如雷神裁决， 火龙气焰牵挂留心头。
并且的不是行业创新，而是打负毛利价格战这一明显违反《反不当竞争法》的行为。行业要进化，但是不能被资本和平台，以这种违法的、激进的形式收割。
在这种大势氛围下，风口开始回归零售的基本功，研究实体零售技术的文章又活跃起来了。
其次，经过两三年的摸爬滚打，一批老零售人，包括我，开始认识到：中国太大了，中国就是半个地球！即在国外看到的一切，在中国都有空间。在中国不可能一种业态通吃，不论是平台电商、垂直电商、社区电商、社交电商、购物茂、大卖场、标超、便利店、专业店、中变传奇专卖店。在不同层级的大中小城市乡村，只要实意认真做，总有市场。只是市场变了，从只需大胆就能赚钱，变为了又大胆又会动脑筋才能赚钱，即胆大心细。
因此，很多业者终于从心比天高，回到固本培元。本期介绍两个笃实守正的案例：
这是家不算老的老店，它的前身只是家普通的永辉绿标Bravo，地处上海松江新城的核心商业区，松江万达的负一楼。商圈不差，所以的动机，应该不是被业绩所迫，而是做实验。
没之前无啥亮点，之后让我眼前一亮：这家店终于不像永辉，也不像盒马超级，而是像胖东来了。或者说，永辉的营销风格，终于从摇摆不定忽左突右，找到了适合自己的新风格。
曾经的永辉，生鲜是自己的原创基因，食百则兼蓄并收好又多家乐福大润发各自的一些特色。虽善于学习，但流于表面没有吃透，包括品类管理、档期制、卖场物料的运用。所以在提升档次的过程中，尤其是在新零售浪潮的下，常常为了标新立异而创新，有点迷失。
例如，在装修建材设备的选择上成本过高，是新的绿标店长期亏损的重大原因之一；在卖场物料上，曾经为了标新立异而吊旗，而在胖东来和盒马，吊旗的形式材质内容不断推陈出新；在卖场氛围的营造上，长期仅局限于春夏秋冬的表达，没有实质意义，顾客无所谓没感觉，对引流活动和商品主题氛围营造不够；在灯光设计上，过于学习伊藤洋华堂，过于追求档次感，黑漆漆的天空配上过多的刺眼的射灯，整体亮度不够，短期的新鲜感过后，缺少亲切感和舒适感。
吊旗吊牌只是一个载体、只是一个武器，不用就是自废武功。趋势是由虚入实，形状更加灵活多变，更加与下方的陈列紧密结合，并综合运用其它应景道具和商品的吊挂，把吊旗吊牌融入主题场景中。
其次，不再只依赖刺眼的射灯，各种异型造型灯既丰富了视觉，提升卖场档次，又大大地提高了的整体亮度，让卖场更加舒服、亲切。不再是冷冰冰的高大上，而是如同自家客厅般温暖、舒适、惬意。
最后，在背景装饰上，向胖东来看齐，从天到地，只要是有空白的地方，都用品类或单品知识填充。这点对中青年顾客很有意义，他们越来越要求了解商品、聪明购物、追求性价比，而不是被大众广告收智商税。即新一代顾客，要求了解产品的优点，值不值，而不是仅仅凭着混个脸熟的广告印象做购物决策。
而且，从蔬果到食品区，每个促销位，都有CD角色的重点单品POP，而不是推AB角色的促销品：
可以说永辉的食百部分，终于在吸收胖东来家乐福大润发等其他大卖场的长处之上，形成了自己的营销风格。这种风格在成本与购物氛围之间，达成了较好的平衡，并且有的适应性。
还值得一提的是，这家店放弃了追求盒马和超级的大海鲜、大堂食，只做小海鲜，这常明智的。大海鲜和堂食，一定只适合非常少数的高端商圈，不具备全国普适性。而小海鲜在2021年会迎来新的井喷，逻辑与最近车厘子价格跳水差不多——只有中国能消费巨量的货。
永辉只要2020年沿着高铁线展店的策略，把所有三四线城市都开遍了，用这种风格服务全国小镇青年，从目前千店千亿，3-5年之内冲击2000亿大有可能。
唯一美中不足的地方是，这家店仍然用的是传统的人工POS加自助POS，而不是称重收银一体机，也就是仍然要排队两次，生鲜区称重一次、收银线收银一次。永辉一向不吝惜在固定资产上一掷千金，缺一直没有引进称重收银一体机，颇为奇怪。
另外，永辉的自助POS不接受在称重台上有其它物品，但是上海的商超开始按国家，不提供塑料袋了，所以很多顾客（包括我）自带了购物袋，但是却不能放在台子上，会报警。
以前，我是先扫一个购物袋，然后把袋子口张开，从购物车里拿一个扫一个装一个。现在只能等付款完毕后，再装袋，而不能边付款边装袋，多了一道程序，颇为烦人。
生鲜传奇一直是小业态的代表，上市前景一片，那么王卫总为什么还要搞比生鲜传奇更小的店型呢？
从近期他在各个峰会上的发言看，他一直主张在石头缝里灌沙子、沙子里浇水，把一个城市占得严严实实地水泼不进。这一策略无疑是正确的，但是遇到了谊品生鲜的干扰，而且钱大妈已经杀进合肥，正在全国。更小的店型意味着更快的展店速度、更高的城市密度。
生鲜店想一个月几千块钱，招到一个懂生鲜、懂肉、会管理、会外部协调的年轻人，这是一个伪命题。
今天很多企业采用其他的方法，比如加盟、合伙人等等，那是真正对门店进行管理了吗？无非是一个松散的组织，不大可能成为一个优秀的连锁店。特别是当你做大的时候，这是一个问题。所以，第一个认知是要通过标准化，使门店对人员减少依赖。
传奇市集店——4500 个SKU，面积600~1000平方米，选址1万人以上小区或人口密集区；
传奇标准店——2200 SKU ，240平方米左右，选址在1500户以上的小区；
传奇小鲜店——500 个SKU，60~80平方米，选址在500~1500户的家属大院和小型小。
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